SILICON VALLEY, JULIO 8, 2019.- Jessica Powell tenía dudas sobre si dejar su empresa. La vicepresidencia global de comunicaciones de Google no es un cargo al que se llegue fácilmente. Se le ocurrió buscar la respuesta, claro, en Google. “No busqué cómo dejar tu trabajo cuando estás en la dirección de Google, no conocía a nadie que lo hubiera hecho”, bromea.
Pero sí hizo breves tests para comprobar si uno está convencido: en ellos se pregunta si odia al jefe, si es un suplicio levantarse para ir a la oficina o si tiene la capacidad de trabajar en algo más. No le salían resultados claros: “Estaba a mitad de camino, no odiaba todo, estaba dejando muchas cosas pero también quería salir de ahí, así que esos tests no eran útiles”. Pero al final se fue. Y dejó un post escrito para el próximo jefazo de Google que necesite ayuda para abandonar.
¿Y ahora, dos años después? “Maravilloso”, dice. No se equivocó. Powell recibió ofertas de otras grandes empresas, pero no quería volver. Regresó a la universidad, se quedó embarazada de su tercer hijo, publicó un libro y fundó con otros socios una empresa de software para música.
La historia de Powell es rara. Poca gente en Silicon Valley salta del puente de mando
La historia de Powell es rara. Poca gente en Silicon Valley salta del puente de mando de sus barcos y cuando lo hacen son noticia. Son lugares demasiado grandes y confortables, que dominan y dirigen buena parte del mundo. Quién querría bajarse de ahí. Y, sobre todo, por qué.
El trabajo de Powell era defender cada una de las decisiones técnicas que tomaban ingenieros visionarios para salvar el mundo de sus antiguallas humanas. Lo que no deja de ser verdad: servicios como el buscador, los mapas, el acceso a información, las opciones para relacionarse o comprar por Internet son lógicamente indispensables. Pero esas buenas intenciones están llenas de agujeros que estos grandes cerebros no prevén: redes que sirven para el genocidio, vídeos que promueven el nazismo, acoso por todas partes y, sobre todo, una monocultura controlada por un tipo de gente que no comprende las necesidades del resto.
“Todos estos problemas no han aparecido de repente y se les ha tenido que buscar soluciones. Son problemas que las empresas siempre han tenido. La privacidad para Facebook es un problema casi desde el inicio, no desde el día uno, pero sí desde 2008. Nunca han aprendido la lección. ¿Por qué? Porque nunca ha impactado en su número de usuarios”, dice Powell, que habló con EL PAÍS en una reciente visita a Madrid.
Powell ha satirizado su experiencia en su novela La gran ruptura, la primera que ha publicado la editorial digital Medium, de momento solo disponible en inglés. Es la historia de Anahata, una gran empresa de Silicon Valley dirigida por un genio loco rodeado de chalados obsesionados en distintos grados por el dinero, el ego, la eternidad, el poder y el éxito. Powell insiste en que Anahata no es Google, pero su retrato de la cultura ingeniera centrada en la grandilocuencia y en detalles absurdos es fascinante: “Nunca muestre miedo. Los ingenieros pueden olerlo a un kilómetro. La mitad de tener éxito aquí es actuar como si tuvieras razón aunque no la tengas”, dice uno de los personajes. Uno de los mejores pasajes del libro es una loca cadena de mails donde docenas de empleados discuten si se puede trabajar descalzo.
A partir de la novela y otros textos, es útil repasar en conversación con Powell algunos de los problemas para entender los retos actuales de Silicon Valley.
1. La tierra del pensamiento único. Powell explica una anécdota que resume por qué es tan importante qué tipo de personas crean y modelan una tecnología.
“El otro día cogí un Lyft. Esto me pasa muchas veces. Era de noche y volvía casa [en San Francisco]. Y el conductor me dice: ‘¿Vives aquí, verdad?’. También me hubiera podido decir: ‘¿Tienes novio o marido?’ Esto es algo que a mi marido nunca le han preguntado. Recuerdo que cuando Uber y Lyft empezaron, sobre todo Lyft, se suponía que el conductor debía ser tu amigo. Esperaban que te sentaras delante. Y yo y todas mis amigas empezamos a decir: cómo voy a sentarme al lado de un tipo que puede cerrar las puertas, que puede tocarme. Seguía sentándome detrás y el conductor me decía: ‘No eres amable’ y cosas así.Ese es el tipo de experiencia que, si hubiera habido mujeres implicadas en la creación de Uber o Lyft, se habría anticipado.”
No es solo que, como explica Powell, los primeros relojes inteligentes fueran demasiado grandes para una muñeca de mujer. “No se trata de que un grupo sea mejor que otro. Se trata de experiencias distintas”, dice. La importancia no es tanto por el género, raza o edad sino por las opiniones y reflexiones que pueden llevar a mejores resultados y productos. “Es fácil de imaginar que si Twitter hubiera tenido más mujeres o minorías en su dirección desde el principio, cuando empezaron a ver el problema del acoso y el troleo, se lo hubieran tomado más en serio”.
Hay implicaciones de negocio, también. Hoy solo el 5% del capital de riesgo va a mujeres fundadoras. “Es una locura”, dice Powell. “Las mujeres somos las que hacemos la mayoría de compras. Las mujeres son un mercado enorme y algunos hombres están construyendo para nosotras, lo que no tiene sentido”. Powell es más optimista con las start-ups recientes que con la posible reforma de las grandes empresas de hoy: “Así es cómo se logra la diversidad, desde el principio”, dice.
2. Valores sí, pero el negocio primero. En Silicon Valley hay dos tipos de problemas: uno, los que las empresas deben solucionar para seguir ganando dinero y, dos, los que deben esquivar para seguir ganando dinero. Powell tiene una gran frase que define los dos enfoques: “No puedes decir a los anunciantes que puedes definir a cada usuario por su pixel más diminuto y echarte las manos a la cabeza ante los políticos cuando les dices que las máquinas no pueden saber si malos internautas usan tu plataforma”.
En su trabajo como jefa de comunicaciones, Powell estuvo en reuniones de dirección donde su labor era explicar cómo verían una innovación los usuarios y la prensa. Pero su labor era lidiar con las consecuencias. En su época, YouTube debió afrontar la retirada de anunciantes: “Grandes marcas como Verizon y Walmart quitan sus anuncios de YouTube tras ver que aparecen junto a vídeos que promueven extremismo u odio”, es un titular de marzo 2017. “Boicot de anuncios en YouTube: AT&T y Disney abandonan por preocupaciones por pedofilia”, es un titular de 2019. Si Powell siguiera en Google, los problemas se repetirían: “Es agotador”, dice.
3. Como el sector financiero en los ochenta. A finales del siglo XX los triunfadores iban a Wall Street. Ahora van a San Francisco. Pero con la excusa de que era algo diferente: no se trata de hacerse rico solo moviendo dinero mejor que la competencia. Se trata de mejorar el mundo y, en el camino, ganar algo de dinero.
Pero eso se puede disipar rápido. Todo el mundo espera que una petrolera ponga sus intereses crudos por delante de todo. Pero, ¿Google? “Todas estas compañías deben madurar, deben convertirse en más profesionales, más responsables y podrán mantener sus valores. Pero también pueden acabar tan mal como el sector financiero”, dice Powell.
4. La gran esperanza. La falta de nuevo talento o de capacidad para reclutarlo es quizá el gran temor de las compañías más grandes. También es la esperanza de Powell para que las grandes tecnológicas vigilen su rumbo. Es evidente que las explicaciones internas de problemas externos se ven con otra perspectiva. Aún así, como prueban las protestas en Google por acoso, contratos con el Pentágono o su proyecto de vuelta a China, tienen su eficacia.
“No he visto marchas así en Goldman Sachs o en cualquier otro lugar”, dice con razón Powell. El problema es que son los empleados quienes deciden por qué levantarse de sus sillas: puede ser por poder ir descalzos o por no trabajar para el Pentágono. “No es que piense que los empleados vayan a salvar estas compañías, pero creo que son una de nuestras mayores esperanzas”, dice Powell. Ella es un buen ejemplo.
LOS DATOS NO SON LA ÚNICA CREENCIA
El objetivo de todas estas empresas es llegar a millones de usuarios: “escalar”, en su terminología. Al contrario que el hardware, que necesita una cadena de producción y logística, el software permite que en meses algo pueda crecer de un millón de usuarios a 100 millones.
En esa carrera, las historias personales no cuentan. Los problemas individuales no tienen sentido entre millones. Pero llega un día en que el 0,1% de usuarios crea o se ve afectado por un drama, y resulta que son cientos de miles de personas. Pero un 0,1% no existe. ¿Por qué deberían en Silicon Valley hacer algo para ocuparse de tan poca gente? “Esto lleva a ver las cosas en blanco y negro, ves desde muy arriba a todas estas hormigas que se mueven como puntos en el vacío. ¿Qué más da si uno de esos puntos diminutos tiene un problema? Pero puede ser que haya cientos de miles de personas ocupadas en un suicidio en directo o en acoso o en interferir electoralmente. Entonces ya no es tan abstracto”, dice Powell.
El argumento que dan las grandes compañías es que en una plataforma con miles de millones de usuarios siempre habrá algo mal: les hemos dado el fuego y con el fuego pueden cocinar o quemar el bosque, decían antes de darse cuenta de su condescendencia. Ahora dicen que se lo toman en serio. Pero solo lo dicen: “En realidad no lo persiguen. Porque no hay crecimiento o beneficios en ir tras ello, así que se hace control de daños”. Y lo hacía el departamento de comunicación que dirigía Powell. Hasta que se cansó.
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